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中小企业绩效薪酬设计的几个要点

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中小企业的考核激励问题,大多出在度过创业期,进入稳定发展阶段之后。以前创业期的薪酬分配考核机制比较随意,缺乏规范性科学性(结构化),随着企业规模人员的发展,问题矛盾积累越来越多,终至不得不解决(大企业当然也会存在类似情况,但不如中小企业突出)。

1、薪酬:首先应厘清要解决外部对标还是内部公平

有些企业的管理者图省事,做薪酬设计喜欢一上来就划结构填数字,忽略薪酬的策略分析。

薪酬设计首要问题,就是要确定方向(策略),是解决内部公平性为主,还是与外部市场对标为主。这个基调不首先厘清,后面的薪酬设计会主次不分,纠缠难做。

虽然理论上二者都要解决,但是具体到每个企业都有侧重点。在企业整体薪酬水平明显高于市场的时候,很显然重点在解决内部公平为主。另外,在薪酬水平明显低于市场的时候,与外部市场对标失去意义的时候,尤其在一些国企,以稳定为主,其重点也在解决内部公平。此时搞外部对标,企业人力成本会大幅度增加,负担过重甚至负担不起。

也有介于二者之间的,着重解决内部不公,部分岗位兼顾市场水平。

解决内外部公平性是通过调研分析完成的。内部公平性通过价值评估、现有收入水平高低等分析比较后得出。外部对标主要通过行业、地区水平调查,对比分析后,采用本单位薪酬与市场分位值挂钩方式实现。通过线性回归,测算出本单位薪酬政策线,作为本岗位薪酬结构设计的基准线。

2、绩效:销售提成(或计件费用)不要与全员绩效考核混为一谈

从来没做过规范全员考核的企业,尤其一些销售型的企业,他所说的考核含义,大多是指销售人员的销售业绩考核。这个是需要澄清的。全员考核是针对所有岗位,其指标设置包括过程行为指标和结果指标等,而不仅只针对销售业绩考核。

销售人员的考核,除了与全员考核相同的过程指标之外,另还会设立销售提成制度,以加大对业务人员的开拓市场之激励,有的企业对销售人员甚至只考核业绩,这做法在很多企业都是大同小异,只是考核标准设立的科学性,有很大差别。

全员考核与薪资挂钩的方式是绩效基数,销售人员则主要是提成机制,这个不能混为一谈。

否则会弄成杂烩式的考核,不能体现各类岗位工作的差异性。

3、绩效:指标忌“张冠李戴”

有的企业喜欢把业务指标放在所有部门头上,搞“全员销售”,其初衷是想体现业务导向,所有工作都要为业绩而努力。这是不科学的,违背了“做什么考什么的”原则。业绩压力的传递在企业内部分工中是有自然方式的。比如销售、生产这两部门。对生产部门来说,产品质量、产量做的不好、对销售的技术支持服务等不到位,会直接导致难以获得客户或影响客户交付,此时按机制会扣罚生产部门的绩效工资等,这本身就是在承担销售的压力,好的机制自然会将前端的压力传递到组织各部分。

企业是一个价值链,每个部门都是一环,且环环相扣,压力互为传递,设计好的指标,应该能够实现这点。也即:科学的指标体系,在跨部门跨岗位间,是有密切内在联系的。否则,各部门各自为政,指标互不相干,需要通过“张冠李戴”、硬派指标的方式来传递压力,那这个指标体系是有问题的。所以,绩效体系中,指标设置的科学性,至关重要。而这是需要花大力气梳理设计的(这里就涉及到运营式绩效,也即所谓的BP了,设计绩效指标要深入了解各部门的业务,闭门造车是出不了好方案的)。

4、薪酬:固浮比要区分岗位序列

企业各岗位序列(也称职位族)工资构成的固浮比,应是差异化的设计。有些企业因为怕产生不稳,对所有岗位序列的工资固浮比一刀切,不区分岗位序列和职等。这个做法看似一视同仁公平了,实则是不科学的、缺乏激励性的。

市场序列和管理支持序列(行政人事财务等)所面临的工作风险和压力显然是不同的,企业对这些岗位的贡献期许显然也是有差别的。对市场序列,需要他大力开拓市场,并许以高回报,体现“高风险高收入”的原则,反映在薪酬固浮比上,就是浮动部分(绩效工资及业绩提成)较大。反之,后勤行政岗位,以处理行政事务为主要职责,需要面临的风险压力相对较小,该类岗位以稳定履职为主,反映在薪酬构成上固定部分(基本工资)应占较高比例。

薪酬固浮比,同样体现一个组织的薪酬理念,即企业为什么而付薪。不同岗位序列的薪酬策略应差异化。

如果都考虑“一碗水端平”,搞一刀切,就是和稀泥了。企业是自负盈亏的经济体,不是福利机构,不能违背经济规律做管理,否则,心寒的是努力者、牺牲的的是企业的未来。

5、薪酬:专业技术人员资格认定要有

一些企业在做薪酬套改时,会发现,通过岗位价值评估和职位序列的划分,技术序列的职位通道有了,但是现有人员却不知道怎么进入通道,即现有人员该是员级、工程师级、高级还是工程师级等,无法确定。原因在于没有做过专业技术人员的资格评定。这个没有他法,专业技术评定的工作要完善。中小企业可以采用简化评定模型,但是不能没有。否则,后果如上所述。

中小企业绩效薪酬的设计注意点,略述这些,但远不止这些,容后再续。

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