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企业想要引领未来,“炸掉”金字塔成唯一出路

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组织反应迟钝、决策僵化形态笨重……企业发展到一定阶段以后,往往会患上大企业病。面对产业变革的冲击,很多企业意识组织结构进化滞后问题,企业要谋求更长远得发展,必须走上组织变革之路。


推到金字塔:组织中心一线阿米巴倾斜


很多大型企业其组织结构往往是层级烦冗,反馈执行链漫长的金字塔组织结构这就导致企业无法感知市场变化缺乏迅速应对能力。

如今,顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度企业要及时感知、洞察市场微妙需求迅速行动,就必须在组织结构上重心下移,将、责向一线阿米巴单元倾斜,驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴单元,乃至每个员工。

 

传统“正三角”变成“倒三角”


1授予一线经营单元更大权力因为一线最贴近市场,也往往是最能够产生增长活力的地方

【例】“战略总部、专业区域、一线公司”是万科典型的三级管控架构。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司支持外,投资、财务和人事3个重要权限仍由总部管控,区域公司仅仅代表总部对下辖的一线公司进行指导和管理。过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

2012年,万科进一步将部分投资决策权下放到区域中,加强区域的投资决策能力。将更多事项下放到区域本部的层面之后,区域就可以拍板了,组织链条变短。总裁郁亮所言:“区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。”

历经10 余年的发展,万科的区域总部已基本上取代了集团总部的大部分职责,从集团整体组织模式上形成了一线公司、区域总部和集团总部三层架构,实现了基层为先的分布式管理。而总部在这样的架构中,更多地扮演着教练员和部分裁判员的角色,负责框架性规则的制定和维系,很少作为运动员直接走上跑道。这种新型的组织架构强调的是对市场的尊重和对最了解市场、最快应对市场变化的一线团队和区域团队的尊重。它降低了管理成本,简化了向上报批流程,提升了业务团队的决策地位。


 

2)去除中间层级,缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力,防止决策信息在层层下达中衰减。一些大型企业开始大幅度裁剪压缩中间环节。

【例】小米组织框架没有层级,基本上“七个核心创始人—部门leader—员工”三级而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。

这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米公司,除每周一的1小时公司级例会之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。

雷军第一定位不是CEO,而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会,每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来,举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节,就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。

小米科技的互联网+扁平化组织结构


3)将原有组织进一步裂变、整合。通过大公司拆成若干个独立核算、自主经营经营单元每个经营单元都能成为增长的发动机

【例】张家港最大的零售平台A集团进行组织划分,柏明顿将其按照产业维度划分成一级阿米巴百货、超市物流通信地产加工等,一级阿米巴根据需要划分二级三级阿米巴,最终成立713个阿米巴组织。

每个阿米巴独立核算,除承担本巴直接发生物业、人工购进成本外,还分别按营业额、毛利人数维度分摊集团总部的各种费用,实现经营压力层层传递;而在巴之间由以前的交付关系转变为交易关系,如物流中心给超市配送,以前只为送而送现在的改为公里数计价;拓展中心一起拿只负责找物业,现在改为包括装修在内,直到开店然后让超市巴支付费用。

通过一系列的阿米巴经营改革,超市事业部(一级巴)把以前富余闲置的物业全部想办法租赁出去实现受阻800多万元/年。整个外部生活服务业务,预计收入500万元/,利润450万元/年。集团营业额增长75%利润增长92.36%电商冲击下,集团逆势而上。

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柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问   国内著名“落地派”管理咨询专家 阿米巴经营中国落地实践领导者

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